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澳门网上赌博官方网站:在华业务巨额亏损百安居中国内乱

日期:2010-08-07 | 发文:中国商超设备


     走进位于上海市西北的百安居普陀店,首先进入消费者眼中的是华丽考究的装潢中心,壁挂式显示屏上轮番放映着各种设计效果图,旁边则是四个风格迥异的小型样板间。距离入口最近的通道处,过去陈列的各种促销产品已经不见了,取而代之的是窗帘、靠垫、花瓶甚至相框等更富生活气息的软装饰产品。

     在百安居中国区总裁马立思(Mariusz Gliwinski)的规划中,这仅仅是个开始,作为业绩挽救行动的重要部分,2010年底之前,这家来自英国的建材连锁超市将以此为标准完成其对现有41家门店的全部改造。这也是在百安居进入中国整整十年以来进行的最大一次调整。

     不过到目前为止,这位在2007年初接过百安居中国区总裁帅印的波兰人还未尝到成功的喜悦。事实上,他所扮演的是一个“拯救者”的角色——高速扩张数年之后,百安居中国从2007财年开始出现了持续亏损,据了解,其2008财年的亏损超过5亿元人民币,而到了今年第一季度,这种情况依然没有好转,其亏损的数额已超过了1.4亿元。马立思的任务便是扭转这种被动局面,将百安居在中国的业务重新带入增长周期。

     从某种程度上看,百安居所面临的困境并非不可理解。自从2007年下半年房地产市场开始整体下滑后,整个家居建材行业也随之饱受打击,根据业内资料显示,2008年,整个家居行业的销售平均下降了30%,而来自百安居的数据为32%。然而恰在此时,百安居在过去几年的圈地运动中所遗留下来的诸多问题开始集中爆发:成本居高不下、收购欧倍德消化不良、销售策略不符合市场需求以及中外管理文化的严重冲突。

     即便如此,百安居的母公司英国翠丰集团(Kingfisher)仍不打算放弃中国市场——就在2005年,百安居在中国的门店还为其贡献了560 万英镑的利润。于是从去年开始,一场被命名为“T计划”的整肃行动开始在中国施行。“这一系列业务重振措施实施后,希望百安居在2010年下半年重新回到盈利模式,整个业务目标从2011年重回盈利。”翠丰集团的有关人士表示。

     新的一章似乎已经翻开。但马立思这位曾经在年会上扮演哈利·波特的百安居中国区总裁,却似乎还没有获得小巫师的魔杖。对于以销售家装、建材产品的百安居而言,其所面临的不仅仅是诸多跨国零售企业都遇到的需求不足问题,更为艰难的是怎样说服数以亿计的中国消费者接受西方家庭自己动手装饰房间的理念,而在过去十年间,在此方面的努力几乎没有任何成效。

     巨额亏损之谜

     对马立思来说,新的一页还未完全翻开,旧的一页也未能合上。

     2005年至2006年,借着中国零售业全面放开,马立思的前任——一度成为中国零售行业明星的卫哲一路高歌猛进,将百安居的门店数从20多家增加到50多家(其中包括收购欧倍德的13家店),截至2008年10月,百安居的中国版图上为26个城市,67家门店,为中国规模最大的家居零售企业。

     在房地产市场不断上涨的当时,这种急速扩张带来的销售增长的确让人为之一振:2005财年百安居的销售额超过50亿元,比之前一年增长了78.5%。然而即便是在好年景,这样的圈地速度也无疑潜伏着危险。“新员工没有时间好好学习销售。”据一位百安居的老员工回忆,由于在2005年扩张速度过快,导致百安居的人才配备严重短缺,新开门店的盈利能力根本得不到保障。

     同时,收购欧倍德使百安居在一二线城市出现了门店布局重合的现象。以当时的上海为例,面积不大的虹口区和闸北区各有两家店,而靠闸北很近的普陀区又有一家,这使得各店之间的内部竞争加大。而在二三线城市,百安居虽抢得先行进入的机会,但并没能让当地消费者所接受。在去年百安居关闭的店面中,有相当一部分位于东北市场。这部分是因为东北的城市化进程不高,无法接受连锁超市的模式,同时也由于百安居的价格偏高,当地市场的消费能力跟不上。

     “过去翠丰集团犯了一个错误,在没有给予中国足够的管理支持情况下,过去三年我们迅速地开出了42家店面,这种增长速度难以置信,这个战略没有产生相应的回报。”翠丰集团CEO伊恩(Ian Cheshire)在去年表示,接下来,百安居的主要目标是提高原有店面的销售业绩。

     事实上,在开店事宜上,百安居在中国并非没有过踌躇。在其内部,始终存在着扩张派和审慎派,前者以中方管理层为主,后者则以外方为主。“中国人跟外国人明显两个阵营的,中国喜欢做大,把店铺开,但是外方就想把单店盈利做好。”一位接近百安居的人士对《环球企业家》表示,在马立思的前任卫哲时代,百安居曾经以开店速度快在业界知名,在2006年,百安居曾希望在三年内在中国开出100家门店。

     然而,亏损原因并不单是门店扩张过快。百安居内部管理的失控也是造成其亏损的重要原因之一。2008年夏天,百安居采购部曾一次进货价值数百万的空调,希望给房地产开发商这样的大客户进行团购。但随着房地产市场的下滑,预期中的团购大单根本没有兑现,但空调这样季节性强的货品却经不起积压。最终,一台空调不得不以最低900元的价格进行甩卖,而这种行为对门店的利润伤害极大。

     更糟糕的是,此类事件发生后,采购人员不但没有承担责任,反而直接辞职。而据百安居内部人士透露,由于对市场定位不准确,很多产品都是高价进货,低价甩卖。

     除此而外,百安居“装潢中心+零售”的模式也成为导致亏损的原因之一。这一模式是百安居在卫哲时代便创造出的运营方式,所谓装潢中心,即指由百安居的团队负责装修设计和产品购买,而产品的85%必须购自于百安居。在卫哲所在的2005年,装潢中心占百安居总销售的25%,而如今,这一比例已经提升至50%。

     “一个建材零售商和国内众多家装公司成为了竞争对手,削弱了作为零售卖场的渠道优势,市场越做越窄。”零售业专家刘步尘对此评价说。

     的确,在2005和2006两年房地产蓬勃发展之时,绝大多数购买新房的中国消费者有庞大的装修需求。与百安居总部所在的英国不同,中国的新房多数并没有相应的配套设施,拿到钥匙的房主们通常面对的只是一个空荡荡的房间和几根从天花板装灯具的地方垂下来电线。因此,寻求工人和专业人士的帮助便成了必不可少的工作。

     不可否认,对于百安居来说,为其提供全方位的服务的确是个好生意。“我本人五岁起就和爸爸一起在家刷墙,与大多数波兰人一样自己动手建设自己的家。而中国,则需要为消费者提供一套专业的完整方案,教他怎样选产品。”马立思说。

     在上海、北京等一线城市,年轻但没有太多时间的中产阶级最需要的便是装修房屋时的省心和放心,虽然百安居的价格偏贵,但确实能为这群消费者提供相应的服务。有调查显示,这部分消费群体对价格的敏感程度低,情愿多花钱以换来方便。这样一来,百安居的业务量确实得到了迅速上升。

     可是自2007年房地产市场转冷后,百安居的处境便日益尴尬。一方面,一线城市房地产成交量大幅下跌50%至80%,使占百安居收入一半的装潢业务量锐减;另一方面,尽管有些二三线城市的房地产市场有兴起之势,但由于当地消费者对百安居提供的服务模式不认同,仍然导致了很多门店的亏损。

      转身

     “中国目前是全球第三大的家装零售市场,可能在我们的有生之年能够看到这里成为全球最大的家装市场。”百安居亚洲区总裁麦特(Matthew James Tyson)曾经表示,公司对中国市场的前景信心十足,可问题是,百安居能在这样的快速发展中分几杯羹?

     内忧外患之下,百安居开始了彻底的转身,负责中国台湾市场的马立思被调至内地,从去年5月开始,旨在全面提高单店销售量的“T计划”正式推出。

     刚刚改造完成的上海普陀店内,主色调由原来的橙色改成了紫色。过去被淹没在地板、瓷砖、油漆等装修材料中的窗帘、床上用品和布艺等软装潢产品被放在了更显著的位置。这被视为是符合中国消费者需求及中国装修市场改变的做法,“中国人对家居品质的要求越来越高了,所以软装肯定是个趋势。”中国工商联家具装饰业商会副秘书长张仁江表示,在西方成熟市场,软装饰始终很受重视。

     而过去几年中,在北京、上海、广州等一线城市,由于二手房市场发展迅速,一个新的房产所有者群体开始出现——他们希望改善自己的住所,但不是全套装修。对于百安居来说,这个群体便是软装饰产品的重要目标客户。“预计上海楼市将在2012年从毛坯房全部转移到全装修房上。”麦特表示,百安居需要“用前瞻性的眼光看待这个市场。”根据百安居2008年的统计数据,到其店内进行旧房翻新业务咨询的客户已经占到总咨询数量的50%至60%。事实上,来自瑞典的宜家便是以提供各种独特设计的装饰类产品吸引了大量消费者的眼球。

     在百安居的“T计划”中,另一个重要改变是产品陈列方式的变化。过去,各种产品都是以品牌陈列,厂商的促销人员会在店内为顾客进行咨询,而在新店面中,所有的产品一律以用途归类分配——这是典型英国门店摆放方式,适应客户对功能选择的要求。同时,原有店面中大量的厂商促销人员也被减少,取代者则是百安居自己的员工。

     目前,在百安居的各个门店内,每个部门经理都被要求比过去更熟悉产品知识,区域经理常常会举着形似手枪的扫货仪器,抽查每个部门经理对于商品的熟悉程度,包括库存、销量甚至货品的位置。在上海普陀店,百安居对这家店的员工进行了4至6周的产品知识培训和考试,“在新生代门店中,百安居将人工方面的预算提高了30%。”百安居亚洲区总裁麦特说。为了确保首家店的转型试验成功,现在马立思将每周的高层会议安排在普陀店,与众人一起探讨转型的得失。

     通过这种方式,百安居希望能够提供无导向性的服务,并吸引更多女性消费者——她们被认为是家庭装修中起决定作用的人物。

     然而市场状况依旧严峻,根据调查公司Frost & Sullivan的数据,从目前中国建材(14.42,-0.44,-2.96%)市场的整体销售业绩规模来看,品牌专卖店占10%,综合建材批发市场占20%,摊位式的建材大卖场占到30%,而连锁建材超市只占了不到10%。

     “超市是一种趋势,但是现在来看,适应大众消费范围有其局限性。”张仁江认为,相对于更大规模的建材大卖场,连锁超市在商品种类上确实没有优势。并且,与建材大卖场的专有产品摊位相比,连锁超市能够提供的服务也不够专业。

     而对多数以为新家进行首次装修为目的的中国消费者来说,这一问题显得极为重要。在庞大却高度分散的中国建筑装饰材料市场中,大多数消费者在面对各色同类产品时都会遇到选择困难,因此不得不寻求专业人士的帮助。

     在软装饰品方面,有从事家庭装修的业内人士认为,尽管国家现在正呼吁普及精装房,但这个时间不会太短,毕竟要改变人们的观念不是件容易的事情。据了解,现在的地产开发商一般只敢进行部分户型的精装修,而另外的做法是买房送一定数额的装修。“这个市场还是有限的,毕竟中国消费者对房子很看重,总希望自己的房间跟别人不一样。”一位装饰公司的经理指出,中国消费者出于对“个性化”的追求,因此对于软装产品的需求也是五花八门。而且与硬装产品不同,软装产品即便是在网络上也同样能够销售,这使得软装消费的渠道更为分散。

     此外,窗帘、灯具等软装产品的消费周期短,品类多,在百安居有限的店面中很难为其开辟出更多的空间,但如果产品线不够丰富,也很难吸引消费者的注意,形成竞争力。尽管在百安居的新店设计中,其试图通过更立体的方式展现更多产品,但能否真正奏效还是个未知数。

     值得一提的是,在卫哲在任期间,百安居就曾一再提及要将其软装销售提高至整个销售的50%。为此,百安居还寻找过多个伙伴为其门店打造品牌产品,其中与包括香港零售商G.O.D。( Goods of Desire) 合作创建自己的家具品牌,以及与迪士尼家居签订协议,利用其部分卡通形象来装饰儿童房间。但最终效果却并不理想,“近阶段看不行,如果软装为主,硬装为辅,生意肯定一塌糊涂。”一位门店经理说。

     本土化之困

     事实上,在部分业内人士看来,造成百安居今天处境的原因并不止于外界环境影响及门店扩张过快,更根本性的问题在于其内部管理失控,以及本地化策略的失败。

     多年以来,在百安居的内部管理架构中,营运和采购等相对贴近市场的部门主要由中国人主管,而空间管理等相对离市场较远的部门则由外国人统领。但即便如此,中外管理层的理念差异始终存在,在中方经理人看来,总部派来的外国人根本不了解中国消费者,而外方经理则认为百安居在海外市场赖以成功的模式完全可以被复制到中国。

     一个可以佐证的小例子是,曾经有位负责空间管理的外籍副总裁在开会时提出,他来中国后头发掉了不少,并将其归咎于中国的水质问题。从而得出的结论是:在中国如果销售净化水系统一定会很受欢迎,但实际在百安居的门店里,净水系统的销量并不理想。而在店面扩张上,中方管理层更青睐靠数量圈地,外方管理者则更看重单店盈利。

     “百安居的海外经理人觉得自己能够教育这个市场,但对不起,他们没有这种力量。”一位百安居离职高层对《环球企业家》表示,对于百安居来说,最好的方法是首先要去吸引消费者,然后渐渐影响、改变他们,但前提是要尽可能提供给他们所需要的产品和服务,再通过正面结果去引领消费者。

     这确实是一群难以把握的消费者,同时也不是个容易驾驭的市场。在欧洲,人们对建材产品更为熟知,他们不需要太多导购员,往往是进入超市后拿了产品就走。对于产品需求也甚为简单,以门这种产品为例,百安居在英国的店面内,所有门的种类可能只有两种,但在中国,门的种类就可能达到几百种。更让人头疼的是这几百种门,还可能来自几百家供应商。“生产的不集约化,使得百安居建立集约体系的成本很高,而消费者需求太多样化,又使得每件商品的出售量很少,利润空间就很低。”上述离职高层说。这种现实情况使得在欧洲依靠提供统一性产品以获取规模化效应的百安居很难被直接移植到中国。

     在中国,消费者需求多样化的更极端表现更出于区域的需求复杂性。在不同省份和地区,由于气候、风俗而带来的生活习惯差异使得不同地区的消费者需求差异极大。同样以门为例,在南方,人们通常喜欢请装修队做门,但在北方,消费者则倾向于直接从生产厂家购买整套门。与之类似的差异比比皆是:北方省份冬天室内有供暖,而南方则没有,所以对建材材质的要求也完全不同;由于南方潮湿,所以在刷漆时,需要多刷几遍,但较为干燥的北方就需要防止出现裂缝??诸如此类的形形色色但细致入微的不同需求,都对百安居的产品采购提出了更高的要求。

     与另一家国际建材巨头家得宝相比,百安居的本地采购能力也比较弱。尽管在全国各门店统一采购很容易将价格拉低,但结果却造成了物流成本的上升,有的产品甚至会从云南拉到上海。实际上,百安居也曾经尝试过本地采购,可由于不同品牌不同种类的产品太多,即便是一支拥有几十人的团队也根本管不过来,要想让这些采购人员再去跟不同地区的供应商谈判则更是难上加难。

     当然,这些问题并非不可解决。但之前忙于扩张,忽略精细化管理的百安居显然无暇顾及。

     另一方面,供应商问题也困扰百安居已久。在业界,百安居拖欠供应商货款的事件更是屡见不鲜。从2007至2008年,雅迪尔橱柜、图腾宝佳橱柜、宏耐地板等厂家纷纷对百安居表示了公开不满,指责其回款不及时。这造成的直接后果,便是厂商不再愿意为百安居提供高品质的产品,并推诿售后服务,在一些门店,甚至出现了更严重的情况——百安居门店内的厂商代表会直接将顾客带去其它地方购买。

     眼下,弥漫在百安居内部的悲观气氛还远未消散,仍然有管理层陆续选择离开。不过并非没有好消息,虽然百安居方面没有向本刊披露具体的数字,但其称“普陀店重新开业两个多月来,客流明显增长,营业额也有显著提升。”而对于马立思来说,接下来的任务似乎变得简单一些了:让这一模式在接下来的41家店依然能够被证明有效。

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